Controlling

von Professor Dr. Jürgen Weber

I. Ursprung

Seinen Ursprung nahm das Controlling in den USA. Erste Controller-Stellen wurden schon gegen Ende des letzten Jahrhunderts eingerichtet. Wenngleich anfangs noch sehr stark mit Finanzierungsfragen verbunden (Controlling und Treasuring wurden häufig als zwei Unterfunktionen des Financial Management aufgefasst), stand bereits zu dieser Zeit die Lösung der mit wachsender Unternehmensgröße verstärkt auftretenden Koordinations- und Abstimmungsprobleme im Vordergrund. 1931 wurde in den USA das Controller Institute of America gegründet, das wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung des Controlling nahm. In Deutschland setzte sich das Controlling erst in den 70er Jahren durch. Es ist heute in jedem größeren Unternehmen zu finden.

II. Kernmerkmale in der Praxis

Controlling ist in der Praxis unlösbar zum einen mit der Tätigkeit von Controllern, zum anderen mit Planungen und Kontrollen verbunden. Ein Controller wird stets darauf drängen,

– dass die Unternehmensziele explizit und messbar formuliert vorliegen,

– dass für alle Bereiche im Unternehmen anhand der angestrebten Ziele Handlungsalternativen entwickelt und ausgewählt sowie deren erwartete Ergebnisse geplant werden,

– dass man im laufenden Betrieb überwacht, ob die Planungen tatsächlich eingehalten werden und

– dass im Abweichungsfall Maßnahmen ergriffen werden, sei es, um in der Durchführung gegenzusteuern, sei es, um zu neuen, realistischen Planwerten zu gelangen.

Planungs- und Kontrollorientierung ist in sehr unterschiedlicher Weise interpretier- und auslegbar. Und entsprechend trifft man in der Praxis sehr unterschiedliche Realisationsvarianten an. Planungs- und Kontrollorientierung kann im weitestgehenden Fall die vollständige Übernahme der Planungs- und Kontrolltätigkeit bedeuten. Dies ist jedoch grundsätzlich kaum sinnvoll, da damit den Controllern – ohne einsichtigen Grund – ein wesentlicher Teil der Aufgaben der Unternehmensführung übertragen wird. Nur dann, wenn die Leitung bislang kaum über systematisches Planungs- und Kontroll-Know-how verfügt, mag eine solche Variante für eine gewisse Zeit lang tragfähig sein. Bezieht man dagegen das Controlling „vollständig“ auf den Umfang einzelner Planungs- und Kontrollaufgaben, so wird ein in der Praxis deutlich wichtigerer Fall sichtbar: Controller übernehmen die gesamte Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (z.B. Investitionsvorhaben) ebenso, wie sie für die Kontrolle der getroffenen Entscheidung verantwortlich sind. Der Input des Linienmanagements beschränkt sich auf das Treffen der Entscheidung; es wird vom Controller entsprechend entlastet bzw. unterstützt.

Trennt man die Planungs- und Kontrolltätigkeit in eine inhaltliche und eine prozedurale Komponente, so ist eine in der Praxis sehr häufig vorfindbare Aufgabenzuweisung angesprochen. Controller übernehmen das Management der Planung und Kontrolle, die Linienverantwortlichen legen Ziele und Inhalte der Planung sowie Maßnahmen bei eventuellen Plan-Ist-Abweichungen fest. Auch hier wird das Linienmanagement durch den Controller entlastet.

Planungs- und Kontrollorientierung kann schließlich auch bedeuten, lediglich die Verantwortung dafür zu übernehmen, dass systematisch geplant und kontrolliert wird. Die Planungs- und Kontrollkompetenz verbleibt beim Linienmanagement, die Planungs- und Kontrollverantwortung wird quasi zwischen den Linienmanagern und dem Controller geteilt. Je stärker die Dezentralisierung der Unternehmen voranschreitet und je mehr das Menschenbild der Führungskräfte auf eigene Verantwortlichkeit und umfassende, nicht atomistisch spezialisierte Aufgaben abstellt, desto realistischer wird diese dritte Variante. Auch in Großunternehmen sind dann nur wenige Controllerstellen erforderlich, sie zu realisieren.

Planungs- und Kontrollorientierung reicht jedoch allein nicht aus, Controlling in der Praxis zu charakterisieren. Pläne und Kontrollen sind auf zu vielen zu unterschiedlichen Wegen denkbar; die Tatsache, dass geplant und kontrolliert wird, sagt noch nichts über die Güte der Planungen und Kontrollen aus. Hinzukommen muss deshalb noch ein weiteres Merkmal, das hier – im Sinn einer kommunikativen Rationalität – kurz mit „Konsensorientierung“ umschrieben werden soll: Der Controller hat sicherzustellen, dass die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller Alternativen und unter Einbeziehung allen Planungs-Know-hows das Optimale für das Unternehmen darstellen. Dies bedeutet im Detail, zu verhindern, dass

– einzelne Unternehmensbereiche mit unterschiedlichen Kompetenzen in den Planungsprozess einbezogen werden,

– im Planungsprozess von personaler, individueller Macht Gebrauch gemacht wird,

– Planungsbeiträge unterdrückt werden oder „unter den Tisch fallen“,

– für die Planungen wichtige Informationen asymmetrisch verteilt sind, von Einzelnen bewusst zurückgehalten werden,

– sich einzelne Unternehmensbereiche opportunistisch verhalten, bzw. Opportunismus auf ein Mindestmaß zu beschränken.

Das so beschriebene Ziel kann der Controller auf zwei, parallel zu gehenden Wegen erreichen. Zum einen muss er den Planungsprozess entsprechend gestalten und formalisieren. Dies bedeutet u.a., ausreichend viele Planungs„schleifen“ vorzusehen, genügend Zeit für die Planung zu lassen, einen nachvollziehbaren Weg zur Aggregation von Teilplanungen zur Unternehmensgesamtplanung einzurichten, Top down Vorgaben der Unternehmensleitung in transparenter Weise mit den Bottom up ermittelten Plänen abzugleichen etc. Auch unter den mehr formalen Aufgabenbereich fällt die entsprechende Gestaltung des Informationssystems, d.h. die Sicherstellung einer adäquaten Informationsversorgung der Planungen und Kontrollen. Aus diesem Grund befassen sich viele Controller in der Praxis mit Kostenrechnung und Management-Informationssystemen.

Eine Formalisierung des Planungsvorgehens und der Informationsversorgung reicht aber allein nicht aus. Auch der beste in Richtung eines machtfreien Informationsaustauschs hin gestaltete, mit den aussagefähigsten Informationen untermauerte Planungsprozess kann durch Menschen unterlaufen, auf ihre Interessen hin manipuliert werden. Deshalb ist es unumgänglich, dass der Controller den gesamten Planungsprozess aktiv begleitet, sich somit selbst ein Bild davon macht, ob „alles mit den rechten Planungsdingen zugeht“. Faule Kompromisse müssen von ihm als solche erkannt und verhindert werden, ebenso wie ein „über den Tisch ziehen“ im Fall von Interessenkollisionen. Das besonders von A. Deyhle so vehement geforderte Verhaltenskönnen des Controllers findet hierin seine Begründung.

III. Stellung in der Theorie

Darüber, was unter Controlling zu verstehen ist, herrscht in der Theorie keine einheitliche Meinung. Drei grundsätzliche Richtungen sind zu unterscheiden, die jeweils Bezüge zur Controlling-Situation in der Praxis aufweisen.

1. Controlling als Informationsversorgung

Controlling hat in dieser, in den 70er Jahren geprägten Sicht sicherzustellen, dass das Management mit den führungsrelevanten Informationen versorgt wird.

2. Controlling als Verbindung von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle

Diese, zu Beginn der 80er Jahre aufkommende Sicht, hat die engsten Bezüge zu dem Status des Controlling in der Praxis. Unter Verwendung einer systemtheoretischen Terminologie spricht Horváth von einer Koordinationsfunktion des Controlling bezogen auf das Informations- und das Planungs- und Kontrollsystem.

3. Controlling als Koordinationsfunktion des gesamten Führungssystems

Zur Planung, Kontrolle und Informationsversorgung kommt die Organisation und die Personalführung (z.B. Anreizgestaltung) als zu koordinierende Führungsteilsysteme hinzu. Vertreter dieser, Ende der 80er Jahre geprägten Sicht, ist u.a. H.-U. Küpper.

Die zeitliche Folge dieser Sichten bildet Führungsengpässe in den Unternehmen nach. In den 70er Jahren verlangten neue Planungstechniken vielfältige Informationen, die – unter Nutzung der neuen DV-Möglichkeiten – bereitzustellen waren. Lagen diese vor, bestand die nächste Aufgabe darin, ihren Einsatz in Planung und Kontrolle zu optimieren und beides aufeinander abzustimmen. Diesen Schritt erfolgreich vollzogen, zwangen erhebliche Veränderungen (Wettbewerbsdruck, Globalisierung) die Unternehmen zu immer stärkeren Veränderungen, so dass die Abstimmung zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung einerseits mit Organisation und Personalführung andererseits zur neuen Herausforderung wurde. Insofern lassen sich die Unterschiede der Begriffsaufassungen unter ein gemeinsames Dach bringen, indem Controlling eine führungsunterstützende Rolle zuerkannt wird, die sich – abstrakt formuliert – als Rationalitätssicherung verstehen lässt. Diese Funktion kann grundsätzlich von vielen Trägern wahrgenommen werden, nicht nur von Controllern. Dies wird v.a. in der dritten Sicht des Controlling deutlich; viele der Koordinationsaufgaben werden von Stäben oder Beratern vollzogen. Welche Konsequenzen die Trennung von Controlling und den Aufgaben der Controller für die Verbreitung des Controlling-Begriffs haben wird, ist derzeit offen.

Literatur: Deyhle, A., Management & Controlling Brevier, 2 Bände, 6. Aufl., Gauting, 1993; Horváth, P., Controlling, 6. Aufl., München 1996; Küpper, H.-U., Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart 1997; Weber, J., Einführung in das Controlling, 8. Aufl., Stuttgart 1999. Literatursuche zu "Controlling" auf www.gabler.de